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繼餓了么、滴滴取得巨額融資后，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)也傳出融資消息，且都是以10億為單位的。這給了我們一個(gè)明顯的直覺：O2O領(lǐng)域的融資遠(yuǎn)比傳統(tǒng)電商（淘寶、京東等）大；融資沒有停下來的趨勢(shì)，且一次比一次大。相對(duì)于傳統(tǒng)電商，O2O明顯燒錢更多、速度更快。傳統(tǒng)電商中，淘寶的圈地運(yùn)動(dòng)造就了現(xiàn)在無可匹敵的規(guī)模，京東的燒錢建設(shè)了物流等基礎(chǔ)設(shè)施。并且，對(duì)于京東、亞馬遜而言，業(yè)務(wù)本身是持續(xù)盈利的，之所以虧損是因?yàn)榘延度氲搅诵碌氖袌?chǎng)和業(yè)務(wù)及用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，因此甚至算不上“燒”錢，而且虧損額度算不上大（相對(duì)現(xiàn)在O2O的融資），但是反觀現(xiàn)在的O2O市場(chǎng)，業(yè)務(wù)本身的維持就需要燒錢（現(xiàn)金的直接補(bǔ)貼），想要擴(kuò)大規(guī)模需要更多的錢。

因此直覺告訴我們，這兩者肯定是有本質(zhì)區(qū)別的，當(dāng)我們?cè)噲D從博弈論的角度進(jìn)行分析時(shí)，將會(huì)發(fā)現(xiàn)其背后存在的商業(yè)邏輯，并且有助于窺探未來的發(fā)展方向。

1、傳統(tǒng)電商的三方模式和O2O的雙方博弈

在傳統(tǒng)電商的場(chǎng)景中，共有三個(gè)角色：電商平臺(tái)、網(wǎng)店（或網(wǎng)上商品）和實(shí)體店（或?qū)嶓w店商品）；

在O2O領(lǐng)域（以團(tuán)購(gòu)及其繼承者為例），只有兩個(gè)角色：平臺(tái)和實(shí)體店。

前者中，網(wǎng)購(gòu)提供的是一種新的獲取商品的方式，且商品來源與之前（實(shí)體店）不同。因此，淘寶面對(duì)的對(duì)手是實(shí)體店，基于成本上的優(yōu)勢(shì)，網(wǎng)購(gòu)比在實(shí)體店更便宜，這種優(yōu)勢(shì)可以說是天然的。所以，對(duì)于淘寶來講，只需要獲取用戶，用戶就有留下來的理由，用戶的再次選擇是基于網(wǎng)購(gòu)的天然的成本優(yōu)勢(shì)。用戶量的增加對(duì)于淘寶和淘寶上的網(wǎng)店來講都是有利的，因此淘寶和網(wǎng)店之間形成了一個(gè)共同對(duì)付實(shí)體店的聯(lián)盟，這是基于利益的同盟關(guān)系。而對(duì)于自營(yíng)電商，其模式也是類似的，自營(yíng)電商能夠控制自己的商品來與實(shí)體店競(jìng)爭(zhēng)。

但是，在O2O領(lǐng)域卻沒有平臺(tái)和其平臺(tái)上商家（或商品）的同盟關(guān)系。以團(tuán)購(gòu)為例，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站只是提供一種新的獲取商品的方式，這種商品的來源和之前并沒有區(qū)別，也就是說，并沒有控制供應(yīng)鏈或者產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈。商家在團(tuán)購(gòu)上的商品和在實(shí)體店中提供的是完全一樣的，但是為什么用戶要選擇團(tuán)購(gòu)呢？因?yàn)楸阋?；商家為什么要選擇團(tuán)購(gòu)呢？因?yàn)槟軌蛱嵘N量或提高知名度進(jìn)行推廣。為了讓用戶形成團(tuán)購(gòu)的習(xí)慣，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站通過價(jià)格優(yōu)惠來實(shí)現(xiàn)。對(duì)于商家而言，要在團(tuán)購(gòu)上提供更便宜的商品，并且還要向團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站付費(fèi)。

相對(duì)于淘寶上的網(wǎng)店，團(tuán)購(gòu)上的商家有一個(gè)特點(diǎn)：接待能力有限且用戶群體空間范圍有限。也就是說，當(dāng)商家生意較好，且沒有推廣的需求（產(chǎn)品種類穩(wěn)定）時(shí)，就沒有必要和團(tuán)購(gòu)合作了。而為了使之合作，團(tuán)購(gòu)就會(huì)選擇向用戶或商家補(bǔ)貼。以外賣為例，商家本來就有穩(wěn)定的市場(chǎng)，在生產(chǎn)能力剩余的時(shí)候，通過外賣會(huì)提高銷量，但是由于外賣有配送成本，商家需要在其間進(jìn)行權(quán)衡。外賣平臺(tái)為了讓商家入住，紛紛提供配送服務(wù)。商家本來就可以提供外賣服務(wù)，而為了讓用戶選擇用外賣平臺(tái)而不是電話，外賣平臺(tái)就選擇了補(bǔ)貼；當(dāng)有多個(gè)外賣平臺(tái)可以選擇時(shí)，外賣平臺(tái)就加大了補(bǔ)貼。

因此我們看出，在O2O平臺(tái)和商家之間的關(guān)系是松散的，兩者沒有共同的利益訴求，商家由于有固有渠道和用戶群體，并不依賴平臺(tái)，兩者之間存在一種博弈關(guān)系。O2O能夠給商家提高銷量，但是當(dāng)銷量滿足商家需求時(shí)，商家又會(huì)放棄O2O平臺(tái)。同樣是改變了用戶習(xí)慣，傳統(tǒng)電商提供了獲取商品的新的供應(yīng)鏈，但O2O沒有。

2、燒出來的用戶是誰的用戶

當(dāng)通過燒錢致力于改變用戶習(xí)慣的時(shí)候，O2O需要關(guān)注的是，O2O燒錢換來的用戶是自己的嗎？當(dāng)用戶選擇在團(tuán)購(gòu)上下單的時(shí)候，用戶不僅是團(tuán)購(gòu)的用戶，更是商家的用戶。并且當(dāng)商品或服務(wù)的需求頻次較高時(shí)，這一現(xiàn)象更加明顯。

因?yàn)橛脩艚K選擇的是商品和服務(wù)，且生活服務(wù)受到地域的局限，因此對(duì)于一種商品或服務(wù)，用戶的選擇不能像傳統(tǒng)電商那樣突破地域的限制。一個(gè)人選擇的餐館就那么幾十家，如果用戶對(duì)一家餐館滿意，不管用不用團(tuán)購(gòu)以后都還會(huì)選擇。由于團(tuán)購(gòu)對(duì)傳統(tǒng)到店買單形成的沖擊，商家對(duì)團(tuán)購(gòu)并不十分熱衷，并且利用店內(nèi)的會(huì)員體系或促銷來回避團(tuán)購(gòu)，這樣團(tuán)購(gòu)的用戶就徹底淪為商家的用戶了。

對(duì)于高頻消費(fèi)，商家在意的是引流，吸引用戶再次消費(fèi)的是商品和服務(wù)本身。當(dāng)團(tuán)購(gòu)能夠使用戶到店，團(tuán)購(gòu)對(duì)于商家的意義已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，能夠再次光顧就是商家自己的問題了。因此，團(tuán)購(gòu)對(duì)于商家來講，更多的是營(yíng)銷推廣平臺(tái)而非銷售渠道。

3、團(tuán)購(gòu)及其繼承者是營(yíng)銷平臺(tái)

團(tuán)購(gòu)及其繼承者是營(yíng)銷推廣平臺(tái)，商家選擇團(tuán)購(gòu)的目的是提升銷量或提高知名度進(jìn)行推廣（見標(biāo)題1）。提升銷量是通過薄利多銷來實(shí)現(xiàn)的，因此，對(duì)于邊際成本較低且需求沒有飽和而尚待開發(fā)的領(lǐng)域是非常適合的，所以我們看到了電影票房的高漲和影業(yè)的繁榮。電影票房的高漲是與團(tuán)購(gòu)的發(fā)展保持一致的。

電影院通過團(tuán)購(gòu)平臺(tái)不僅實(shí)現(xiàn)了薄利多銷，更實(shí)現(xiàn)了推廣作用，這是電影雖然作為高頻消費(fèi)依然需要團(tuán)購(gòu)的原因。因?yàn)?，與餐飲等其他生活服務(wù)不同的是，菜譜基本是一層不變的，但是電影每期都不一樣。電影院需要借助團(tuán)購(gòu)進(jìn)行上映的宣傳，為此團(tuán)購(gòu)也為電影院量身定制了包銷等方式，即為電影院提供一套營(yíng)銷的解決方案。

但是，餐飲、KTV等就沒有電影的這一特點(diǎn)，這給了他們將團(tuán)購(gòu)用戶轉(zhuǎn)換為自身用戶的資本。而雖然沒有傳統(tǒng)電商的三方博弈，O2O也有自己的競(jìng)爭(zhēng)，即平臺(tái)上同行業(yè)商家的競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)是非常明顯的，因?yàn)橥械哪繕?biāo)客戶在地域上是重合的，且地域是有限的。因此O2O是其競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)中將線下的傳單轉(zhuǎn)化成了線上的廣告位，所以說，團(tuán)購(gòu)及其繼承者O2O是營(yíng)銷平臺(tái)，大眾點(diǎn)評(píng)的廣告費(fèi)一直都是可觀的。

4、破解燒錢的方法

我們是否能夠引入一種類似傳統(tǒng)電商的模式破解O2O的燒錢模式呢？例如，O2O平臺(tái)上的商家都是以線上為主且依賴線上渠道，以此給用戶提供一種新的獲取商品和服務(wù)的供應(yīng)鏈——而不僅僅是支付方式的不同。但是，目前的現(xiàn)狀是各垂直O(jiān)2O都一心選擇了自建渠道（擁有自己的App）而很少入住到平臺(tái)。并且目前來講，完全依賴線上渠道是否可以達(dá)到規(guī)模足以盈利還是各O2O行業(yè)正在探索的問題。另外，打造一個(gè)完全依賴線上渠道的生活服務(wù)平臺(tái)來淘汰目前大街小巷的實(shí)體店，恐怕也是不可能實(shí)現(xiàn)的。但目前依舊有企業(yè)往這個(gè)方向努力，比如58計(jì)劃要投100多家（垂直）O2O，不知是否基于這種設(shè)想。

雖然不能控制所有供應(yīng)鏈，但是如果控制了一個(gè)或多個(gè)主要供應(yīng)鏈，依舊有實(shí)現(xiàn)的可能。BAT完成影業(yè)布局就是這樣的嘗試，而電影業(yè)再次表現(xiàn)出了與O2O契合的另一特點(diǎn)：供應(yīng)鏈相對(duì)容易控制。相對(duì)于餐飲的復(fù)雜，電影院數(shù)量和商品品類有限，且起主要作用的影片不過十幾部甚至更少。相對(duì)于推拿按摩等，電影是大眾消費(fèi)品（團(tuán)購(gòu)興起之前不是，現(xiàn)在是），需求頻次穩(wěn)定。雖然這種分析有馬后炮的嫌疑，但是根據(jù)這些特點(diǎn)，我們可以看出BAT下一步的布局。我們將發(fā)現(xiàn)，體育娛樂產(chǎn)業(yè)、游樂園有可能，健身及房產(chǎn)次之。如果接下來BAT競(jìng)相拿地的話，我們不必吃驚。

控制供應(yīng)鏈的另一方法是，打造快消和生鮮的自營(yíng)。目前的團(tuán)購(gòu)及其繼承者主要針對(duì)的是服務(wù)而非實(shí)物，但是實(shí)物類中的快消和生鮮也是O2O的一大趨勢(shì)。更為主要的是，與生活服務(wù)不同，快消和生鮮可以控制供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)自營(yíng)，而不是像服務(wù)類依靠實(shí)體店成為平臺(tái)。而且，快消和生鮮能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，且頻次比服務(wù)類高。快消和生鮮客單價(jià)較低且損耗大導(dǎo)致盈利較難，但是利用快消和生鮮帶來的流量?jī)?yōu)勢(shì)通過服務(wù)類賺錢可能一種可行模式。